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title: Z世代の「今の管理職」拒否を乗り越え、次世代リーダーを育成する人事戦略 | データコム
description: Z世代は昇進意欲があるものの、現行の中間管理職の働き方を拒否する傾向が強まっています。本記事では、Z世代のキャリア観をデータに基づき解説し、彼らのモチベーションとキャリア志向を理解した上で、柔軟なキャリアパスや評価制度を設計し、次世代リーダー育成と組織活性化を図るための人事戦略を提示します。
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4. Z世代の「今の管理職」拒否を乗り越え、次世代リーダーを育成する人事戦略

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# Z世代の「今の管理職」拒否を乗り越え、次世代リーダーを育成する人事戦略

公開日: 2026.11.10

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目次

Z世代は、デジタルネイティブとして育ち、多様な価値観と柔軟な働き方を重視する傾向が強い世代です。彼らは「出世したくない」と一概に言われることもありますが、実際には昇進やキャリアアップへの意欲を高く持っていることが、複数の調査で明らかになっています。しかし、その一方で「今の形の中間管理職」を拒否する傾向も強く、企業は次世代リーダー育成において新たな課題に直面しています。本記事では、Z世代のキャリア観を深く掘り下げ、彼らのモチベーションとキャリア志向を理解した上で、企業が取るべき具体的な人事戦略について解説します。

この記事の要点

- 2026年時点で、Z世代は昇進意欲が高い一方で、現行の管理職の働き方には抵抗を感じていることが複数の調査で示されています。
- Z世代が管理職を拒む主な理由は、責任と報酬のバランスの不釣り合い、長時間労働への抵抗、そして「出世」以外の多様なキャリアパスへの志向にあります。
- 企業は、Z世代のキャリア観を理解し、柔軟な働き方、明確な評価基準、成長機会の提供を通じて、次世代リーダーの育成と定着を図る必要があります。
- 行動特性診断などを活用し、個々のZ世代社員のモチベーションやキャリア志向を正確に把握することが、効果的な人事戦略の第一歩となります。
- 従来の管理職像にとらわれず、多様なリーダーシップの形を認め、ワークライフバランスを重視した新しい管理職のあり方を提示することが求められています。

## 何が起きたのか

2026年に入り、Z世代（一般的に1990年代後半から2010年代前半生まれの世代を指す）のキャリア観、特に昇進意欲と管理職に対する意識について、複数の調査機関から興味深い結果が発表されています。これらの調査は、Z世代が単に「出世したくない」わけではなく、現在の管理職の働き方や役割に疑問を抱いている実態を浮き彫りにしています。

| 時期 | 対象 | 内容 | 発表元 |
| --- | --- | --- | --- |
| 2026年8月 | 20～60代の正社員4,483人 | 「働くなかで昇進したいか」という質問に対し、20代の59.1%が「昇進したい」と回答し、全年代で最も高い割合を示した。一方で、「稼げるなら残業してもよい」か「稼げても残業したくない」かはほぼ半々に分かれ、昇進意欲と長時間労働への抵抗が両立している実態が示された。 | マイナビ |
| 2026年9月 | Z世代を中心とする若手社員 | 「管理職になりたくない」と考える人が増えていることが指摘され、その背景には「責任と権限の不均衡」「心身の健康を最優先したい」「出世以外のキャリアアップ志向」「現管理職の働き方が『古い』と感じる」といった理由が挙げられている。 | そしきLab編集部 |
| 2026年11月 | 44カ国のZ世代・ミレニアル世代22,595人 | 「リーダーシップを発揮する役職に就くことを最優先のキャリア目標」と答えた人はわずか6%だったものの、Z世代の80%が「将来的に監督職や管理職に興味がある」、76%が「上級リーダー職に興味がある」と回答。彼らが望んでいないのは「現在の形での管理職」であることが示唆された。 | デロイト |
| 2025年12月 | ビジネスパーソン15,000人のうち非管理職 | 「いまの会社で出世したくない」と「どちらかといえば出世したくない」の合計が58.5%に達し、「出世したい」と「どちらかといえば出世したい」の合計32.9%を大きく上回った。最多理由は「リーダーシップやマネジメントへの苦手意識」だった。 | doda（パーソルキャリア） |
| 2025年6月 | Z世代（1996〜2005年生まれ）の学生・社会人583名 | 学生は「部長クラスになりたい」が若手社会人の2倍以上。若手社会人では「特に出世は望まない／専門職志向」が25.0%で最多となった。学生時代には高い昇進意欲を持つものの、社会に出て現実を知ることで意識が変化する可能性が示唆された。 | ペンマーク |

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## 背景：なぜ今この動きなのか

Z世代が「今の形」の管理職を拒む背景には、社会環境の変化と彼ら独自の価値観が深く関係しています。

まず、情報過多なデジタルネイティブ世代であるZ世代は、インターネットを通じて多様な情報に触れて育ちました。これにより、キャリアや働き方に対する画一的な価値観ではなく、個人の幸福や自己実現を重視する傾向が強まっています。彼らは仕事を通じて社会的な意義を求め、金銭的な報酬以上に、やりがいや自己成長といった内発的動機を重視する傾向が見られます。

次に、従来の管理職が抱える「責任の重さ」と「報酬の不均衡」が、Z世代にとって魅力的に映らない点も挙げられます。多くの管理職が長時間労働を強いられ、部下のマネジメントだけでなく、上層部と現場の板挟みになるなど、精神的・肉体的な負担が大きい現状があります。デロイトの調査では、Z世代の62%が中間管理職はストレスが高すぎる割に見返りが少なすぎると考えていると報告されています。昇進による給与上昇が、増大する責任やストレスに見合わないと感じるZ世代は少なくありません。

また、Z世代はワークライフバランスを非常に重視する傾向があります。仕事だけでなく、プライベートな時間や自己投資の時間を確保したいという意識が強く、「稼げるなら残業してもよい」と「稼げても残業したくない」がほぼ半々に分かれるという調査結果も出ています。従来の「長時間労働こそが美徳」とする働き方や、プライベートを犠牲にしてまで昇進を目指すことに抵抗を感じる若手社員が多いのです。

さらに、「退出権（Exit Option）」という新しいキャリア観もZ世代の間で広がりを見せています。これは、必要に応じてキャリアを選び直せる状態を重視する考え方で、一つの会社や役職に縛られず、柔軟にキャリアを形成したいという志向の表れです。副業やフリーランス、独立・起業といった多様なキャリアパスを視野に入れるZ世代も多く、伝統的な昇進モデルだけが成功の形ではないと認識しています。

これらの背景から、Z世代は「リーダーシップを発揮すること自体」には意欲があるものの、現状の「中間管理職」が抱える課題や、自身の価値観とのズレを感じ、その役割を敬遠する傾向にあると言えるでしょう。

## 企業の人事にどう影響するか

Z世代のキャリア観の変化は、企業の人事戦略に多岐にわたる影響を及ぼします。

まず、\*\*次世代リーダーの育成と確保が困難になる\*\*という喫緊の課題が挙げられます。Z世代が「今の形」の管理職を敬遠することで、将来的に組織を牽引する人材が不足する可能性があります。特に、中間管理職は経営層と現場の橋渡し役として極めて重要であり、この層の空洞化は組織全体の意思決定の遅延や、現場のモチベーション低下につながりかねません。

次に、\*\*社員のエンゲージメントと定着率の低下\*\*も懸念されます。Z世代は自己成長の機会や柔軟な働き方を重視するため、これらが提供されない企業では、不満を抱きやすく、早期離職につながる可能性が高まります。厚生労働省の「令和5年若年者雇用実態調査」では、初めて勤務した会社をやめた理由として「労働時間・休日・休暇の条件がよくなかった」が28.5%、「人間関係がよくなかった」が26.4%と上位を占めており、これらの要素はZ世代の働き方への価値観と密接に関わっています。

また、\*\*多様なキャリアパスへの対応が必須となる\*\*でしょう。Z世代は昇進だけがキャリアアップの道とは考えておらず、専門性を追求するスペシャリスト志向や、副業・独立といった多様な働き方を志向しています。企業が画一的な昇進モデルしか提示できない場合、優秀なZ世代人材の離脱を招く可能性があります。

さらに、\*\*評価制度の見直し\*\*も必要です。従来の年功序列や長時間労働を前提とした評価制度では、Z世代のモチベーションを維持することは困難です。成果だけでなく、プロセスや個人の成長を適切に評価する仕組み、そしてワークライフバランスを考慮した評価基準の導入が求められます。

これらの影響は、企業の競争力や持続可能性に直結する重要な課題であり、人事部門はZ世代の価値観を深く理解し、戦略的な対応を講じる必要があります。

## 今やるべき対応

Z世代のキャリア観の変化に対応し、次世代リーダーを育成し定着させるためには、企業は以下のステップで人事戦略を見直す必要があります。

### STEP1：Z世代のキャリア観と行動特性を正確に把握する

まず、自社のZ世代社員がどのようなキャリア観を持ち、何にモチベーションを感じ、どのような行動特性を持っているかを正確に把握することが不可欠です。一括りに「Z世代」と捉えるのではなく、個々の社員の多様な価値観を理解することが重要です。

- **行動特性診断の導入：** 個人の強み、弱み、潜在的なリーダーシップ特性、ストレス耐性、仕事への価値観などを客観的に把握できる行動特性診断ツールを導入します。これにより、個々の社員に合わせた育成計画やキャリアパスの提案が可能になります。
- **定期的な1on1ミーティングの実施：** 上司と部下が定期的に深く対話する機会を設け、キャリアの希望、仕事への不満、将来の展望などを丁寧にヒアリングします。これにより、表面的な情報だけでなく、社員の内発的な動機やキャリア志向を理解することができます。
- **エンゲージメントサーベイの活用：** 匿名でのアンケート調査を通じて、組織全体のZ世代社員のエンゲージメントレベルや、働きがい、職場への満足度などを定量的に把握します。特に、管理職への意識や、キャリアパスに対する期待などを詳細に分析することが有効です。

### STEP2：柔軟なキャリアパスと評価制度を設計する

Z世代が「今の形」の管理職を拒む背景には、画一的なキャリアパスへの抵抗があります。多様な働き方や成長を支援する制度を設計することが求められます。

- **多様なキャリアパスの提示：** 従来の管理職コースだけでなく、専門性を極めるスペシャリストコース、プロジェクトリーダーなど期間限定のリーダーシップ経験を積めるコース、あるいは副業を許容する制度など、複数のキャリアパスを明確に提示します。これにより、社員は自身の志向に合った成長機会を選択できるようになります。キャリアパスの設計と活用については、[キャリアパスとは？社員の成長を促し、企業を強くする設計と活用法](https://lp.datacom.jp/hr/glossary-career-path)も参考にしてください。
- **成果主義とプロセス評価のバランス：** 評価制度において、結果だけでなく、目標達成に向けたプロセスや個人の成長、チームへの貢献度などを多角的に評価する仕組みを導入します。また、短期間でのフィードバックを重視するノーレイティングなどの評価手法も検討に値します。ノーレイティングについては、[ノーレイティングとは？変化の時代に求められる評価制度の真髄](https://lp.datacom.jp/hr/glossary-no-rating)をご覧ください。
- **ワークライフバランスを考慮した管理職像の再定義：** 管理職の役割や責任を見直し、過度な長時間労働を前提としない、持続可能な管理職の働き方を提示します。例えば、フレックスタイム制の導入や、リモートワークの活用など、柔軟な働き方を管理職も実践できる環境を整備します。フレックスタイム制については、[フレックスタイム制とは？導入メリット・計算方法・注意点を徹底解説](https://lp.datacom.jp/hr/glossary-flextime-system)もご参照ください。

### STEP3：次世代リーダー育成のための支援を強化する

Z世代がリーダーシップ自体には意欲があることを踏まえ、彼らが安心して管理職を目指せるような育成プログラムを提供します。

- **リーダーシップ研修の刷新：** 従来の「命令・指示型」のリーダーシップではなく、多様な価値観を尊重し、チームをエンゲージメント高く導く「コーチング型」や「ファシリテーション型」のリーダーシップを学ぶ研修を導入します。
- **メンター制度の活用：** 経験豊富な先輩社員や管理職がメンターとなり、Z世代社員のキャリア形成や仕事の悩みに寄り添い、具体的なアドバイスを提供します。これにより、管理職の「影」の部分だけでなく、「光」の部分、すなわちやりがいや成長を実感できる機会を伝えます。メンター制度については、[メンター制度とは？早期離職防止と人材育成を成功させる導入・運用ポイント](https://lp.datacom.jp/hr/glossary-mentor-system-glossary)をご確認ください。
- **心理的安全性の高い職場環境の構築：** 失敗を恐れずに意見を言える、助けを求めやすいなど、心理的安全性の高い職場環境を構築します。これにより、Z世代社員が安心して挑戦し、成長できる土壌を育みます。心理的安全性については、[心理的安全性を高めるための対話スキル実践](https://lp.datacom.jp/hr/psychological-safety-dialogue-skills-practice)も参考になります。

### STEP4：企業文化とコミュニケーションの変革を進める

Z世代の価値観を尊重し、彼らが働きやすいと感じる企業文化を醸成することが、長期的な定着と活躍につながります。

- **オープンなコミュニケーションの促進：** 上下関係にとらわれず、自由に意見交換ができるフラットなコミュニケーションを推奨します。定期的なタウンホールミーティングや、カジュアルな意見交換の場を設けることも有効です。
- **企業理念・ビジョンの浸透：** Z世代は社会貢献や企業の存在意義に高い関心を持つため、自社の企業理念やビジョン、社会に対する貢献を明確に伝え、共感を促します。これにより、仕事への内発的動機づけを強化します。
- **従業員体験（EX）の向上：** 採用から退職までの従業員が経験するすべてのプロセスにおいて、ポジティブな体験を提供することを目指します。働きがい、成長機会、人間関係、報酬など、あらゆる側面から従業員体験を向上させることで、エンゲージメントと定着率を高めます。エンプロイーエクスペリエンス（EX）については、[エンプロイーエクスペリエンス（EX）とは？従業員体験の重要性と向上策](https://lp.datacom.jp/hr/glossary-employee-experience)もご一読ください。

対応チェックリスト

- ☐ Z世代社員のキャリア観・行動特性を把握するための行動特性診断を導入しましたか？
- ☐ 定期的な1on1ミーティングを通じて、個々のキャリア希望や仕事への不満をヒアリングしていますか？
- ☐ 従来の管理職コースだけでなく、スペシャリストコースなど多様なキャリアパスを明確に提示していますか？
- ☐ 成果だけでなく、プロセスや成長を評価する多角的な評価制度を導入していますか？
- ☐ 管理職の役割を見直し、ワークライフバランスを考慮した持続可能な管理職像を再定義しましたか？
- ☐ コーチング型・ファシリテーション型のリーダーシップを学ぶ研修を導入していますか？
- ☐ メンター制度を導入し、Z世代社員のキャリア形成をサポートしていますか？

## 現場で活かすためのポイント

Z世代のキャリア観を現場で活かすためには、人事制度の変更だけでなく、日々のマネジメントやコミュニケーションにおいても意識的な工夫が必要です。まず、彼らが「なぜ今の管理職の形を拒むのか」という理由を深く理解し、その背景にある「自己成長への意欲」や「ワークライフバランスの重視」といったポジティブな側面に着目することが重要です。

具体的には、Z世代の社員に対して、単に業務を指示するだけでなく、その仕事が組織全体や社会にどのような影響を与えるのか、彼らの成長にどう繋がるのかを具体的に伝えるようにしましょう。彼らは仕事に意義や目的を求める傾向が強いため、自身の業務が持つ価値を理解することで、より主体的に取り組むようになります。また、キャリアパスについても、昇進だけでなく、専門性を深める道や、プロジェクト単位でのリーダーシップ経験など、多様な選択肢があることを日頃から伝え、彼らが自身のキャリアを主体的にデザインできるようなサポートが求められます。定期的なフィードバックは、彼らの成長実感に直結するため、ポジティブな点も改善点も具体的に、かつタイムリーに伝えることが効果的です。

さらに、現場の管理職自身が、従来の「背中で見せる」リーダーシップだけでなく、Z世代の価値観に寄り添った「対話型」のリーダーシップを実践することが不可欠です。部下の意見を傾聴し、彼らの強みを引き出し、自律的な成長を促すコーチングスキルや、チーム内の多様な意見をまとめ、合意形成を図るファシリテーションスキルを磨くことが、Z世代のエンゲージメント向上に繋がります。これにより、Z世代が「あの管理職のようになりたい」と思えるようなロールモデルを現場で増やすことが、組織全体の活性化に繋がるでしょう。

## よくある質問

### Q. Z世代は本当に昇進したくないのでしょうか？

A. 多くの調査で、Z世代は昇進やキャリアアップ自体には高い意欲を持っていることが示されています。しかし、彼らが拒否しているのは、長時間労働や責任の重さに見合わない報酬、ワークライフバランスの欠如など、現在の「中間管理職の働き方」です。リーダーシップを発揮することには前向きな傾向が見られます。

### Q. Z世代の管理職への意識を変えるにはどうすればよいですか？

A. Z世代の価値観に合わせた管理職像を提示することが重要です。具体的には、ワークライフバランスを重視した柔軟な働き方が可能な管理職、成果だけでなくプロセスや成長を評価する制度、そして自身の成長に繋がるリーダーシップ経験を提供することで、管理職の魅力を高めることができます。

### Q. Z世代のキャリアパスはどのように設計すべきですか？

A. 従来の昇進コースだけでなく、専門性を追求するスペシャリストコースや、プロジェクト単位でのリーダーシップ経験を積めるコースなど、多様なキャリアパスを用意することが有効です。また、副業を許容する制度や、スキルアップのための学習支援なども、彼らのキャリア志向に合致します。

### Q. Z世代のモチベーションを高めるには何が効果的ですか？

A. Z世代は仕事に意義や目的、自己成長の機会を求める傾向が強いです。そのため、業務の目的を明確に伝え、彼らの貢献が組織や社会にどう影響するかを示すことが重要です。また、定期的なフィードバックや1on1ミーティングを通じて、彼らの成長をサポートし、個性を尊重する職場環境を構築することが効果的です。

## まとめ

- Z世代は昇進意欲が高い一方で、現在の管理職の働き方や役割に課題を感じ、「今の形」を拒否する傾向があります。
- 彼らが管理職を敬遠する主な理由は、責任と報酬の不均衡、長時間労働への抵抗、そしてワークライフバランスや多様なキャリアパスへの志向です。
- 企業は、Z世代のキャリア観を深く理解し、個々のモチベーションや行動特性を正確に把握することが不可欠です。
- 柔軟な働き方を可能にする制度設計、多様なキャリアパスの提示、成果とプロセスを重視した評価制度の見直しが求められます。
- 次世代リーダー育成のためには、コーチング型リーダーシップ研修やメンター制度の導入、心理的安全性の高い職場環境の構築が有効です。
- Z世代の価値観を尊重し、彼らが「なりたい」と思えるような新しい管理職像を提示することが、組織の持続的な成長に繋がります。

Z世代の活躍は、企業の未来を左右する重要な要素です。彼らの声に耳を傾け、変化に対応した人事戦略を構築していくことが、今、企業に求められています。

## 出典・参考情報

- [令和５年若年者雇用実態調査の概況（厚生労働省）](https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/4-21.html)
- [昇進意欲はあるが今の形を拒否、Z世代が「中間管理職を拒む」本当の理由（Forbes JAPAN）](https://forbesjapan.com/articles/detail/73397)
- [Z世代のキャリア観、学生と若手社会人で意識差が顕著に。学生は「部長」、社会人は「専門職」志向が最多 〜学生と若手社会人のキャリア意識比較調査〜（ペンマーク）](https://corp.penmark.jp/news/20250609)
- [「Z世代」を知る 米国にみる働き方とデジタル共存｜世界・日本の労働事情コラム｜リクルートワークス研究所](https://www.works-i.com/research/labour/column/generation-z/)
- [Z世代が求める働き方とは？世代別の価値観から探る育成方法｜ミキワメAIラボ](https://mikiwame.com/lab/entry/generation-z-work-style/)
- [「Z世代は出世を望んでいない」はウソ。マイナビによる最新調査で若者の労働観が明らかに | Business Insider Japan](https://www.businessinsider.jp/article/mynavis-latest-workplace-surveys-debunking-gen-zs-anti-promotion-myth/)
- [Z世代はなぜ管理職やリーダーになりたくないのか データを元に組織運営を検証してみよう｜株式会社ウチダシステムズ](https://uchida-systems.co.jp/lab/23954/)
- [Z世代が「管理職になりたくない」理由と世代間ギャップの関係｜罰ゲーム化しないためにすべきこと│株式会社エナジーソース](https://energy-se.co.jp/z-generation-gap/)

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※本記事は2026年11月9日時点の公開情報をもとにデータコム編集部が作成したもので、個別の法的・税務的判断を示すものではありません。具体的な対応は所管官庁の資料や専門家にご確認ください。

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